Новости

Канат Нуров о составляющих успеха и не только...



Стенограмма


Резюме стенограммы ответов К.И.Нурова в программе «Телеком жолы» от 20.10.21.

Об Алматы периода юности.

«Алматы – это особый город, мегаполис мирового уровня. Здесь хотят жить не только казахстанцы, но и американцы, англичане, немцы, соответственно это очень важный противовес для утечки мозгов.

Я жил в то время, когда Алма-Ата была «пацановской», делилась на районы. И, соответственно, я испытал все прелести двойной жизни. С одной стороны – пионерия, Комсомол, коммунистическая идеология, а с другой реальная неформальная жизнь со всеми ее законами выживания. Район — это не просто территория, это контора, т.е. неформальная группа людей, которая контролировала определенную территорию. Это имело хорошее воспитательное значение: районы были сложной социально структурой, в этом нужно было разбираться, нужно было проявлять характер; ведь знания и чувства – это одно, а действия и статус, который ты обретаешь в результате этих действий – это другое».

Об исторической науке.

«Историческая наука – это действительно сложная, фундаментальная наука. Без истории не было бы любой иной социальной, гуманитарной науки, потому что все они пользуются фактами, а факты устанавливает историческая наука. Она, как и любая наука, используется и для хороших целей, и для плохих. Тот же Эйнштейн понятия не имел, что его формула энергии связи ядра приведет к Хиросиме. Другой вопрос, что сегодня историю интерпретируют как хотят, массы творят мифы о себе и о других. Поэтому людей нужно учить устанавливать факты, ведь история - наука с огромным количеством прикладных ответвлений – источниковедение, историография, этнография, археология, нумизматика и др.

О начале профессиональной деятельности.

«Я еще во время учебы специализировался в области экономической и правовой истории Казахстана. Я потратил на это немало лет, написал диссертацию на тему экономической и правовой модернизации традиционной структуры Казахстана. Когда началась Перестройка, мне было очень интересно все, что связано с менеджментом, управлением, и мы вместе с Асылбеком Базабраевичем Кожахметовым учредили Алматинскую Школу Менеджеров – первую бизнес-школу в Казахстане (позже преобразована в AlmaU). Мое подразделение было связано с долгосрочной программой фундаментального организационного образования, которое связано в т.ч. с МВА и МРА.
После завершения университета я работал и в Министерстве экономики - в Фонде поддержки предпринимательства, и в Министерства сельского хозяйства – в Ассоциации фермеров Казахстана и, наконец, попал в Deloitte&Touche.»

О бизнес-образовании и науке управления.

«В то время, как я занимался бизнесом – работал в Делойте, Казахтелекоме, Казкоме – меня больше интересовала научно-методологическая составляющая, т.е. собственное содержание казахстанского орг-управленческого образования, в то время как Асылбек Базарбаевич больше работал над захватом рынка и построением бизнес образования по международным стандартам...

Сейчас Almaty Management University и Алматинская Высшая Школа Управления под брендом Aspandau Academy – это отдельные организации. Наша программа называется Мастер Управления Организацией – МОА, т.е. чисто управленческое, организационное образование, а не только бизнес-образование. У нас есть Общая теория управления, которая цементирует все остальные управленческие предметы. Идея очень простая – организация и организации существуют во всех сферах и ты должен управлять оргазнизацией, а не просто какой-то отраслью бизнеса или бизнесом вообще.
В менеджменте возникло огромное количество теорий, никак не связанных, т.е. «теоретические джунгли», поэтому многие считают, что управление это не наука. В этом большая ошибка. Любая сфера деятельности имеет и уровень искусства (практики) и уровень науки (обобщение, объяснение и прогноз). Aspandau Academy на основе Общей теории управления ввела категориально-понятийный аппарат и Управление стало академической дисциплиной, наукой.
Мы даем определение управлению как внутрисистемному информационно-коммуникационному процессу организации, т.е. целенаправленному обеспечению согласования изменений внутри и во вне системы. И под этот критерий попадают все процессы организации не только в обществе человеческом, не только в разных отраслях бизнеса или политики, но даже в биологии, технике, везде. Т.е. по большому счету можно не только манипулировать, добиваться цели за счет других людей, но и при помощи согласования. Согласование — это более общая категория, которая описывает и манипулирование в том числе. Манипуляция – это прием, который может являться сознательным, и ты берешь на себя ответственность в том числе и перед тем человеком, по отношению к которому ты эту манипуляцию осуществляешь. А манипулирование — это бессознательный процесс стремления к безусловному контролю над миром, что невозможно. Как только ты хочешь что-то контролировать, тебе придется взаимообразно контролироваться в виде обратной связи (противодействия) с другой стороны.»

О Deloitte&Touche.

«Deloitte&Touche – это одна из самых дорогих, но качественных аудиторских компаний в мире, она меньше всех задействована в скандалах. Весь рынок Казахстана к приходу Делойта был поделен между остальными тогда ещё Big Six. Поэтому меня пригласили именно с точки зрения маркетинга захватить свою часть рынка. Проводить рекламу было не принято, поэтому оставались только средства пиар-политики и конкурентной борьбы. Мы тогда разработали перевод статьи о конкуренции в Big Six на русский язык, и я довольно творчески перевел эту статью, и в виде ДСП (для служебного пользования) распространял среди сотрудников. Но, понятно, что документ вышел за пределы Делойта и попал в другие организации, включая банки Народный и Казком. И потихоньку всем было объяснено наше позиционирование, т.е. да, мы дорогие, но зато мы очень консервативны, мы не обманываем. В то время все продавали под видом аудита финансовый обзор отчетности, но это не аудит. Мы это все объясняли и таким образом мы захватили свою часть рынка. Сейчас Делойт – один из лидеров казахстанского рынка.

О начале работы в системе Казахтелекома.

«И все было хорошо у меня. Я в Делойте планировал всю жизнь свою провести, когда меня вдруг пригласили быть финансовым директором Алтебы. Это был 97-й год, январь. По совету друзей, я согласился и перешел в Алтебу. Правда, меня тут же через некоторое время уволили, но я не ушёл, а «назначился» от финконсульта Казтелекома финансовым управляющим над генеральным директором. Новый старый генеральный директор управлял приказами, а я, как финансовый управляющий управлял меморандумами поверх приказов генерального директора. В конце концов вернулось, не без моей помощи, конечно, новое руководство, которое было уволено старым. Мы объединили ММТС с Алтебой и получился Алматытелеком, и по сути той компании по поводу которой судилось старое руководство больше не существовало юридически. Так проблема была решена.
Потом уже команда С. М. Буркитбаева решила, что я обрел слишком большую силу в Алматытелекоме и подписали приказ о моем увольнении. Было очень обидно. Я тут же вернулся из отпуска тайно, встретился с акционерами, членами совета директоров, договорился о том, что я возвращаюсь, так как моё увольнение было несогласованным действием. Утром рано в 6 организовали штурм небольшой и все мои люди сели обратно на свои места. Затем вызвал к себе нового исполняющего обязанности генерального директора Т.С. Абдикулова, который сказал мол Вас очень уважаю и, если все, что вы делаете законно, то проблем нет, давайте работать. И договорились с президентом Казтелекома, что я уйду с Алматытелекома, но буду не уволен, а переведен в центральный аппарат заместителем главного финансового директора. Таким образом мне дали ответственность за аудит. Я тут же разбил его на внешний и внутренний аудит. Сильно расширил полномочия внутреннего аудита. Придал огромное значение внешнему аудиту. Многие вещи выявлял, на основе чего разработал модель реформирования финансового управления в Казахтелекоме. Но меня мало кто слышал, поэтому приходилось заниматься больше конкретными проектами.»

О группах влияния в Казахтелекоме.

«Было Правительство, Казкоммерцбанк и менеджмент. К примеру, С.М. Буркитбаев был такой яркой и сильной личностью, которая могла балансировать между всеми игроками, очень многие в менеджменте были в его группе, а не в группе Правительства или Казкома.»

О приходе Казкоммерцбанка в Казахтелеком.

«Это был был долгий процесс. Казахтелеком заключил с Казкоммерц Секьюритис договор о финансовом управлении в отношении Алтебы, потому что никто не мог справиться с Алтебой. Потом зашёл и ушёл Daewoo, и когда Казком почувствовал, что может взять под контроль компанию, он выкупил этот пакет в 40%. Наличие двух больших акционеров способствовало возникновению норм корпоративного правления и развития.Так корпорация начинает жить своей отдельной жизнью, как отдельная организация с обособленным иммуществом и акционеры управляют корпорацией только через нормы корпоративного правления и управления. Любая модель, где не единственный акционер, а несколько – она всегда устойчивее.»

О положении Казахтелекома на рынке телекоммуникаций в 90-е годы.

«Абен Агыбаевич говорил мне, мол его история – это история Нацбанка, а моя история – это история Казахтелекома, так как в то время все отождествляли финансовые успехи Казахтелекома с финансовым управлением. Напомню, положение у Казахтелекома было удручающим, когда то планово убыточный Казахтелеком решили приватизировать и при этом либерализовать отрасль, это пахло очень дурно. А все эти новые сотовые и иные сторонние операторы забирали у Казахтелекома самое главное – междугороднюю и международную связь, при этом все расходы по содержанию телекоммуникаций общего доступа нес на себе Казахтелеком. И все думали, что Казахтелекому конец; Государство думало, что это проблема частного инвестора. И на этом фоне, когда в целом идет технологическая революция в телекоммуникациях, у Казахтелекома появились впервые 2 миллиона тенге прибыли. Это был 2000-й год, когда я пришел финансовым директором (так совпало). К моему уходу в конце 2006-го года он давал четверть миллиарда долларов чистой прибыли. Казахтелеком за это время модернизировал всю сеть, цифровизовал без каких-либо государственных гарантий, займов. И я помню, все спорили со мной: зачем чистую прибыль вставлять в бюджетную политику. Я всегда объяснял: c точки зрения источника финансирования это очень важно – есть прибыль, значит ты можешь модернизировать оборудование. Ввели бонусную систему, чтобы каждый участвовал в чистой прибыли, и как все «взорвалось».

В конце концов все закончилось тем, что нас всех жестко разогнали за эту бонусную систему. В Казахтелеком пришёл Самрук Казына и сказал, что хватит чистую прибыль делать самоцелью.»

Что «взорвало» Казахтелеком?

«Первым этапом было введение единого языка для компании. Это до сих пор большая проблема – люди путают расходы и платежи. Не всякий платеж является расходом. К примеру, инвестиции — это платежи, которые не уменьшают активы, а увеличивают. Займы, финансовые инвестиции - по сути дела не являются экономической операцией, это финансовая операция.

Потом внедрили правила бюджетирования. У нас был не один бюджет, как во всех организациях, а 5 разных - операционный бюджет для экономики (доходов и расходов), инвестиционный бюджет для капиталовложений, бюджет закупок, бюджет баланса и в итоге кассовый бюджет финансовых потоков. Эти все 5 балансов были представляли собой единый Основной бюджет (master budget). Мотивирование людей в оценке финансовых результатов это – последний этап. Тогда все и запустилось.
Здесь очень все не просто. Была такая мода, до сих пор она у нас в стране есть, полной централизации всего. Это была борьба не просто людей, это была борьба концепций, столкновение политик, потому что Буркитбаев, Кушнир и иже с ними были за централизацию, они не хотели проводить учета доходов и расходов по местам их возникновения, в то время как я требовал чтобы они все были на местах не только в управленческом, но и в финансовом учете. Простая проблема – когда нет связи между заказчиком и закупщиком, тогда закупщик закупает что хочет, а потом пытается всучить это всем по местам.


Потом – бюджетирование, основанное на бюджетных стандартах, чтобы бюджеты и финансовые отчеты были одним и тем же документом, просто бюджет — это проект, а отчет — это факт.

И схлопывание этих вещей – единый язык и приведение бюджетов в соответствие с международными стандартами учета – привело к возможности оценки результатов деятельности по финансовым показателям и соответствующей мотивации людей.»

О скандале увольнения.

«Я считаю, он обусловлен больше политическими причинами с необходимостью смены руководства Казахтелекома. Потому что само по себе обвинение в том, что бонусы слишком большие, не выдерживает никакой критики, нет такого закона что нельзя бонусам быть большими. То, что чистая прибыль стала такая большая, от этого же не только тому, кто бонусы получает хорошо, это и государству хорошо – налоги увеличиваются, и акционерам хорошо – повышается капитализация компании.


Там проблема конечно была, но иного характера. В начале никто не предполагал, что будет какая-то чистая прибыль, да еще и в условиях либерализации и понятно подписали контракты на эти несчастные полпроцента, процент от неё. Но получилось, что компания стала наращивать прибыль гигантскими темпами – это был прирост чистой прибыли. Но те, кто приходил уже позже – в середине 2000-х годов, уже приходили на существующий объем генерирования чистой прибыли. Т.е. получается с ними надо было заключить контракты не от чистой прибыли, а от прироста чистой прибыли. Но так не сделали, из-за чего и разрушили саму систему.

При этом система была правильной. Бонусы выписывали по решению вышестоящего органа – это раз. Второе – по финансовой отчетности, в то время, как все остальные компании делали по налоговой отчетности, которая многие расходы не принимает на вычеты. Третье – мы это делали по аудированной отчетности, а не просто сами составили отчетность и потом выплачивали. Это была важная система, потому что все было очень прозрачно. Что касается относительных, а не абсолютных выражениях при расчете бонусов...

Мы здесь тоже берем на себя риск «изменения курса» в ту или иную сторону, поэтому я считаю, что было правильно когда заранее определенный процент был известен.»

Об особенностях стиля управления.

«Я отличался тем, что я был финансист. Я человек стандартов, я уважаю стандарты, я люблю стандарты. Я и внедрил стандарты в Казахтелеком, а компания большая, а тут же начался и рост отрасли - что вместе и дало результат. При этом, экономика Казахстана росла до 6% в год, а Казахтелеком дал тысячи процентов.

Я считаю, когда ты открыт, у тебя идет обмен информацией более качественный. А когда идет обмен информацией более качественный, у тебя информация накапливается; и решения, которые ты принимаешь с учетом всей массы обратных связей, более качественны. И естественно, тебе нужно мыслить системно иначе информация тебя разорвет по разным сторонам. Ты должен уметь правильно ее накапливать, различать ее уровни - от всеобщего и общего до особенного от единичного. Нет смысла накапливать информацию единичного характера, это сделает компьютер за тебя. Важно уметь мыслить категориями системными.

...Именно любовь всегда царствовала в Казахтелекоме, и она сделала большое дело, помимо всех этих административных, финансовых примочек. Т.е. я считаю, что люди были открыты, начиная с Абена Агыбаевича и заканчивая монтером. Возникла новая корпоративная культура.»

О роли неформального общения в нацкомпании.

«По большому счету любое общение неформальное. Есть только формальная коммуникация и неформальное общение. М.А.Абдильдабеков благодаря футболу очень сильно всех нас сближал. То есть корпоративный дух был высокий, неформальное общение было довольно интересным.

Никто не объявлял любовь в качестве корпоративной ценности, но она возникла как неформальная вещь. И люди готовы были работать в Казахтелекоме, только потому что там была особая атмосфера.

А.А.Бектасов конечно же сыграл очень важную роль во всем этом...
Также я написал меморандум по поводу домогательств сексуального характера. Служебные романы - это прекрасно, но домогательства пресекались.
Когда родственники и друзья работают в компании и мешают компании, это конечно плохо, это называется коррупция. Но когда сотрудник твой друг или родственник и он чувствует еще больше ответственности из-за этого, то это хорошо для компании. Я считаю, что неформальная культура играла очень важную роль в плане корпоративного управления и системы внутреннего контроля Казахтелекома, потому что все знали, что действительно правильно, а что неправильно.»

Об уходе из компании.

«К концу 2006 года я ее покинул. Уже больше Самрук Казына имел контроль над Казахтелекомом, чем Правительство, и вся моя бонусная система, которую я строил в отношении мотивации, была порушена. Я уже был человек старого руководства, старой когорты; они все уже ушли, и я должен был уходить.

Оказывается, ты можешь не иметь никакого политического веса, юридических или финансовых возможностей полномочий, но тебя будут уважать за твои результаты и могут боятся, что ты поднимешь скандал. В итоге, мне удалось как-то договориться и поставить на мое место А.А. Нуркатова и таким образом сохранить преемственность финансовой политики.

После Казахтелекома я ушел на 1 год в Казкоммерцбанк управляющим директором, но отношения там с руководством у меня не сложились. Политика, которую оно проводило, оказалась неверной - деньги занимались на Западе и закачивались в недвижимость, в землю, потому что других объектов кредитования не было. Я об этом написал всем в прощальном Меморандуме. А когда глобальный кризис ударил вся эта проблема с перекредитованностью недвижимости и земельных угодий вылезла наружу и все банки встали.»

О НОФ «Аспандау».

«Мой опыт в Казахтелекоме, в Казкоме показал, каким бы ты не был лично продвинутым, какой бы не была продвинутой твоя команда или компания, она все равно упрется в системное ограничение системы более высшего порядка, например, государство, народ, его менталитет – это все есть системные ограничения. Почему все поддержали Елбасы в возврате бонусов Казахтелекому, даже оппозиция? Потому что мы все по-прежнему не рыночники. Мы остались на совковом менталитете и считаем деньги других в чужих карманах...

Мы с единомышленниками в Научно-образовательном фонде Аспандау разработали Политику образования информационного общества, то есть какие ценности должны быть в информационном обществе, как к ним прийти. Постановили, что в век информационного общества нет смысла пичкать людей информацией. Их надо учить мыслить. Соответственно нужно людей учить именно оперативному компоненту познания, а не информативному – это первое.

Второй момент - у тебя должна быть объективная система ценностей, т.е. философская система, где все ценности всеобщего характера, начиная со всеединства мира и заканчивая самореализацией личности, между собой логически и диалектически субординированы.

Третий элемент — это общегражданская национальная идея – она, с одной стороны, возрождает культуру титульной национальности и развивает ее, а с другой - согласовывается с общегражданскими и общечеловеческими ценностями. Такой ценностью у казахов является личностная открытость, и под ней подпишутся все национальности Казахстана, она соответствует требованиям информационного общества.

И последний элемент, это - свободное правосознание. Очень важно развивать личность с пониманием того, что в основе права лежит свобода личности; что любые ограничения и запреты, лишь для того, чтобы эту свободу личности реализовать; что право выше, чем законодательство, и законодательство всего на всего - один из источников права.
И когда я был Членом Национального Совета общественного доверия, я зашел к Президенту и изложил идеи нашего Манифеста, идеи преобразования ценностей в нашем обществе, их развитие, и думаю, что именно благодаря этому я оказался в Парламенте на сегодняшний день.»

О реальной власти Мажилиса.

«Парламент в жизни нашей страны играет намного больше значения, чем мы себе представляем. Елбасы освободил государственную должность и оставил партийную - лидер Партии Нур Отан, то есть сейчас партия у нас, как в любом гражданском обществе, выше чем государство. Соответственно это сильно повлияло на статус Парламента. Второй момент: произошло обновление депутатского корпуса на 70%. Эти люди жаждут быстрых побед, славы, и я думаю, что они сами ищут идеи депутатских запросов от людей.

Если ты какие-то бесспорные вещи говоришь, они пройдут. Я считаю, влияние депутата и его возможности на законодательство высоки. Манипуляции, которые возникают между Правительством и Парламентом, говорят от том, что с Парламентом уже согласовываются. У нас президентская республика - Правительство должно управлять, но Парламент должен править, и он правит.

Регламент Парламента такой: ты в рабочих группах можешь все что угодно говорить, обсуждать, и с тобой будут считаться. Но если вы не пришли к согласию, тогда ты должен вытащить это уже на пленарное заседание, и там ты можешь потребовать, чтобы голосовали по каждому пункту отдельно. И там тебя все победят, твой пункт все равно отклонят. Но зато весь Парламент будет каждый раз голосовать по каждому пункту. Это так долго и муторно. Всегда голосуют за весь документ в целом. Именно потому что это уже не этично по регламенту, поэтому все происходит единогласно.

Конечно же, хочется больше свободы. К примеру, в нашей фракции очень много людей. Есть президиум фракции, который определяет, кому дать делать запрос, кому не дать. Но в этом есть свой смысл - мы правящая партия, мы не имеем права на ошибочные запросы, на ошибочные решения.»

О программе Цифровой Казахстан.

«Посмотрите, на наших глазах все меняется: даже по нотариальным конторам недавно все как изменилось - вы можете в любом месте заключить любую сделку в отношении любого объекта в любой области страны, и все это будет в электронной форме.

Административные суды введены, коллегия новая в Верховном суде по административным делам введена, чтобы люди могли судиться с правительством. Пандемия, конечно, снесла все наши редуты в области информатизации, но сейчас мы видим, что мы стали лучше, мы стали адаптироваться. Я считаю, что Казахстан в этом плане неплохо управляется.»

Образ нашего будущего через 5 лет.

«Я считаю, что эти критерии – свободный рынок, правовое государство, открытое гражданское общество с новой личностью, светская и при этом духовная мораль объективных ценностей, общегражданская национальная идея личностной открытости и свободное правосознание, это и есть основные критерии нашего будущего. Если мы будем делать правильные вещи, делать их правильным путем и руководствоваться принципами, а не сиюминутными целями и выгодой сиюминутной пользы, тогда у нас все будет хорошо.»
Статьи